国际工程设计细化管理经验 作者：未知     时间：2019-05-08    来源：互联网

　　摘要：在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中国企业或企业联合体在大型EPC交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势十分突出。

　　我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑行业结构特点，在运作国际EPC项目时依然存在，设计单位缺乏项目管理的理念和手段，工程承包商又缺少设计能力和设计控制经验，设计管理的缺失常常会影响到项目的执行。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也乐于自我定位成EPC项目中的“设计分包”。研究如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的技术优势，搞好设计控制，把握设计工作重点环节，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高工程公司操作、实施国际工程的水平和能力，是目前执行国际工程急需解决的问题。

　　本文结合笔者在实际工程的设计工作体会，就如何提高设计管理绩效，加强设计的精益化管理谈点体会和看法，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。

　　精益化管理的概念 项目经理圈子

　　什么是精益化管理?精益化管理的概念始创于日本丰田公司，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象，其目标是在创造价值的目标下不断地消除浪费，做到“少投入，多产出”。

　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。精益管理随着其在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理工作，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。 项目管理论坛

　　具体到实施国际工程建设合同的企业而言，从合同履行的角度，精益化管理不外乎以最经济的方式完成合同所约定的义务，尽最大可能主张合同范围内的权利。精益化管理的直接目的就是要做到风险可控、成本可量、效益可期。在EPC合同谈判阶段，工程设计仅仅是概念性设计，合同技术要求只规定了工程的最终性能参数，业主对总承包商的合同要求更注重结果，而不是施工过程。这样，总承包商在保证项目的质量和进度的前提下，项目设计的经济性显得尤为突出。俗话说，设计决定工程量，工程量决定工程造价，设计的精益化管理已经成为EPC合同履约过程中关键环节之一。当然，优化设计的论证工作或者说服业主的工作也是精益化管理的重要环节。作为工程总承包商，不仅要重视优化设计，还需要深入设计流程，在必要的时候还应引领设计，与设计单位一道对设计进行优化，并做好设计优化后的论证工作。

　　国际工程设计存在的问题

　　在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中，国内设计单位明显反映出管理困境：专业分工过细，工程项目策划、设计、咨询和管理的服务链配套不完整或缺失，技术与经济结合不紧密等问题，具体表现为：

　　1、国际工程设计经验不足，难以适应国际工程对设计工作的要求，设计单位常常忽略国际同行业发展趋势的研究，忽略新技术、市场需求特点等工作的调研，设计方案缺乏创新性和针对性。另外，设计单位提供的设计方案中不重视自身业绩、能力、形象的宣传包装和提升，文字翻译的专业性不够，在项目经济估算阶段，存在层层加码之现象，甚至会严重背离国际同类项目造价水平，使得技术方案难以体现总承包企业的真正水平。 项目经理博客

　　由于思路、理念和习惯的不同，国内设计单位在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，常常出现设计工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确进行工程量计算和设备、材料报价，容易给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险。 项目管理者联盟文章

　　2、设计单位的定位缺失，造成工作的积极性和能动性不足。由于设计单位以及EPC总承包商往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，设计单位被动地局限于完成EPC总承包商提供的设计工作，设计单位的“重设计，轻经济;重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的现象十分普遍。事实上，EPC项目并非只是将设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)简单加法拼凑在一起，总承包商需要根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，将主要风险转移给了总承包商，包括设计风险。我们应该扭转“设计分包”的传统观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，提升设计单位的积极性和能动性，对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等方面进行全面、细致的分析和比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种技术问题，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。

　　3、忽略项目的总结工作。

　　国内设计单位普遍忽视工程的设计总结工作，而且总结工作个人化，没有专门部门去整理和积累工程设计经验，无法有效、及时地将个人工程经验上升为有用的组织知识，更不可能将总结而成的知识进行制度化，造成设计“多发病”和“常见病”现象。总结项目全过程设计工作能够为总承包商及设计单位建立良好的企业形象，巩固和开拓后续工程市场奠定良好的基础。

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